Bershka se beneficia de la moda ‘low cost’ y supera en rentabilidad a Zara

EXPANSION.Publicado el 23-09-09 , por I. Elizalde

Bershka, cadena de moda joven lanzada por el Grupo Inditex en 1998 para acercarse al público juvenil, logró en el primer semestre del ejercicio superar a Zara, el buque insignia del gigante textil, en rentabilidad.

Al cierre del último ejercicio completo 2008/09, Stradivarius fue la línea de negocio más rentable, seguida de Pull & Bear, Zara y Bershka.

Según se desprende de la información semestral presentada a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que en la primera mitad del año sólo detalla la evolución de Zara y Bershka y agrupa la evolución del resto de cadenas, la firma juvenil superó en rentabilidad a la cadena estrella de Inditex.

Bershka, que ya se ha consolidado como la segunda cadena en importancia para la compañía por facturación, logró un ebit (beneficio neto de explotación) de 56,91 millones de euros, cifra que supone un descenso del 5,3% en relación al ejercicio anterior. Con unas ventas de 511,3 millones de euros (un 14.7% más que en 2008), el ebit sobre ventas (ratio que mide la rentabilidad del negocio) se situó en 11,13%, frente al 13,48% del mismo periodo de 2008.

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Zara
Mientras, Zara cerró el primer semestre con un ebit de 311,14 millones, lo que supone una caída del 13,36% en relación al anterior. Las ventas experimentaron un crecimiento del 3,2%, hasta 3.123 millones de euros. De esta forma, el ebit sobre ventas de Zara se situó en la primera mitad del año en el 9,96%, frente al 11,86% del año anterior, cuando Bershka también obtuvo una mayor rentabilidad. En el resto de cadenas, el margen conjunto se situó en el 10,07%, frente al 11,73% del año 2008.

Fuentes de Inditex explicaron que la rentabilidad de las cadenas cambia año a año en función de diferentes variables, como el número de aperturas y la ubicación de las tiendas, eventuales inversiones logísticas o la entrada en un nuevo mercado.

“Es lógico que otras cadenas del grupo sean más rentables que Zara, ya que esta enseña es la punta de lanza en la entrada en nuevos mercados y siempre busca las mejores localizaciones, lo que implica un mayor coste operativo, que luego aprovechan otras líneas de negocio del grupo”, apunta un experto del sector.

Otras fuentes consultadas justifican la menor rentabilidad de Zara en la primera mitad del ejercicio en su oferta comercial. Frente a la propuesta de Bershka, que es más básica y menos estacional, la campaña de otoño-invierno es determinante para Zara, ya que comercializa prendas de mayor importe y consigue una mayor rentabilidad.

En este ejercicio se da, además, la circunstancia particular de que el grueso de la expansión de Zara se acometerá en la segunda mitad del ejercicio, dato que explica la ralentización de la facturación. En los seis primeros meses, la inversión de Inditex en aperturas y reforma de establecimientos sumó 246 millones, frente a los 474,8 millones de un año antes. En 2009, el grupo prevé invertir 600 millones.

Stradivarius
Al cierre de 2008, Stradivarius, también especializada en moda joven a precios competitivos, fue la cadena más rentable con un ebit sobre ventas del 22,7%, seguida de Pull & Bear, que logró un ratio del 16,6%. Zara alcanzó una rentabilidad del 15,6%, mientras que Bershka cerró en el 15,1%.

En el primer semestre, Inditex registró unos resultados mejores de lo esperado por el mercado, gracias a la contención de costes. Las ventas crecieron un 7%, hasta 4.861 millones, en tanto que el beneficio bajó un 8%, hasta 375 millones.

La remuneración del consejo sube un 7,29%
El consejo de administración del Grupo Inditex percibió en el primer semestre de su ejercicio fiscal, cerrado el pasado 31 de julio, una remuneración conjunta de 3,48 millones de euros, cifra que supone un crecimiento del 7,29% en relación al mismo periodo del año anterior. El órgano de administración del gigante textil está compuesto por nueve miembros.

Por su parte, la remuneración del equipo directivo (que al igual en el caso del consejo, incluye las indemnizaciones percibidas por los ejecutivos) aumentó un 6%, hasta 7,779 millones de euros. La sociedad reconoce una operación vinculada con los administradores y directivos (o personas vinculadas a ellos) por la prestación de servicios por 986.000 euros, así como con sociedades de su accionista de control (Amancio Ortega) de arrendamiento de activos, por los que abonó 6,18 millones, y prestación de servicios, por los que percibió 2,92 millones. El gasto de personal sumó 11,024 millones de euros.

Por otra parte, al cierre del primer semestre, Inditex mantuvo intacta su autocartera, en comparación al 31 de enero de 2009, con un total de 221.264 acciones propias, equivalentes al 0,035% del capital social. En relación a la primera mitad de 2008, la autocartera se ha reducido en más de diez veces, como consecuencia de la finalización el pasado 1 de octubre del plan de opciones sobre acciones aprobado por la junta general de accionistas el 18 de julio de 2006. En total, se han entregado 455.748 títulos a directivos y 121.500 a consejeros.

Acelerón en Zara
La segunda mitad del año concentrará el grueso de aperturas de Zara. En el primer semestre, inauguró 40 establecimientos y concluyó con 1.560 locales. A partir de 2010, empezará la venta a través de Internet.

Bershka engorda
La cadena juvenil gana importancia dentro del grupo y, en los seis primeros meses del año, abrió 35 nuevas tiendas y alcanzó los 626 establecimientos. Consolida su avance frente a Pull & Bear, que se sitúa en 602 tiendas.

Oysho pisa el freno
En la primera mitad del ejercicio, la cadena de moda íntima Oysho puso en marcha ocho tiendas, frente a las 41 de un año antes. Esta enseña, que tuvo una evolución inferior a la media del grupo, ya cuenta con 382 locales.

Custo Barcelona : EL DISEÑADOR LANZARÁ UNA LÍNEA DE ROPA ´LOW COST´

El Periódico -20/09/2009 - Ferran Imedio 

 

El diseñador Custo Dalmau confesó el pasado domingo, al acabar su triunfal desfile en la pasarela de la semana de la moda de Nueva York, que su remedio contra cualquier crisis era «la innovación y la renovación constante». Pues bien, parece que el catalán sigue su lema al pie de la letra porque ha anunciado, desde la sede de Custo Barcelona instalada en el barrio neoyorquino de Soho, que a partir de principios del próximo año comercializará una nueva gama de prendas de lujo asequibles para todos los bolsillos. El modista, nacido en Lleida hace 50 años, ha bautizado a este concepto innovador con un neologismo: lowxury (de low cost y luxury).

FIEL A LA CLIENTELA / «Sabemos que tenemos que hacer las cosas más fáciles para nuestros clientes», argumentó Custo, que empezó a desfilar en Nueva York hace 11 años. Las piezas de esta colección se inspirarán en las propuestas de la pasarela pero serán adaptadas para que se puedan llevar fácilmente en la calle. Según el diseñador, esta nueva línea contará con piezas con precios un 50% inferiores a sus habituales diseños coloridos y ha asegurado que la calidad no se verá perjudicada por esta reducción. Custo Lowxury se suma así a otros derivados de la marca, nacida en 1996, como Custo Pure (camisetas) y Custo Premium.

Custo busca el lujo low cost en Nueva York

El diseñador catalán presenta sus ideas contra la crisis en la Fashion Week.

 ”Las crisis deben ser los momentos más creativos que nos permitan llegar a las soluciones más innovadoras, por eso esta vez hemos tratado de crear algo mucho más nuevo y excitante que en temporadas anteriores”, comenta el diseñador Custo Dalmau en su cuartel general situado en el corazón del Soho neoyorquino, un hervidero de cuatro plantas atestado de modelos, estilistas y relaciones públicas. Esta declaración de intenciones, realizada un día antes de su desfile en la New York Fashion Week (NYFW), abre las puertas de una nueva era para la firma Custo Barcelona.

La realidad manda y hay que reinventarse, tanto es así que el diseñador se ha lanzado a la aventura de un revolucionario concepto, el lowxury: “Hemos tratado de ser creativos no sólo en cuanto a la estética del producto, también en cómo fabricarlo. Nosotros pensamos mucho en el momento que vive nuestro consumidor, sabemos que tenemos que ponerle las cosas más fáciles, de ahí que hayamos revisado todo nuestro proceso industrial al milímetro hasta lograr abaratar los costes de producción hasta un 30%, pero sin cambiar en nada la calidad el producto”, prosigue Dalmau.

Receta anticrisis

Su advertencia no era pura palabrería, el pasado domingo por la noche, tras ver uno de los desfiles más exóticos, lujosos y llamativos de la firma catalana, quedó patente que el vacío en este momento puede que esté en el bolsillo, pero no tiene por qué estar en la cabeza.

Custo Barcelona contrarresta los estragos de la crisis económica y financiera con una doble ración de color y de sensualidad, justo la misma fórmula con la que aterrizó a comienzos de los noventa en Manhattan, donde la anterior crisis económica, al contrario que esta, impuso desde la Gran Manzana un férreo y plomizo minimalismo.

Críticas en EEUU

La temida prensa de moda estadounidense se cebó con las coloristas propuestas de Dalmau. “Bueno, aún siguen machacándome, porque aquí existe un gran problema, y es que los medios y los periodistas de moda en Estados Unidos están todos en Nueva York, donde la moda sigue siendo absolutamente práctica y minimalista, cuando la magia de esta ciudad está, precisamente, en su espíritu multicultural”, explica el diseñador.

Ni siquiera este obstáculo ha conseguido evitar que él, junto con Miguel Adrover, abriese el camino para el resto de creadores españoles que estos días han puesto su primer pie en la NYFW, un sendero que para Dalmau todavía esconde demasiada incertidumbre. “La moda española es todavía una gran desconocida en Estados Unidos, aquí tan sólo se conoce y valora Zara. Incluso nosotros, que llevamos aquí varios años, tenemos un peso ridículo, este mercado es demasiado grande e inabarcable, esperemos que al ser más creadores la cosa cambie”, concluye Dalmau.

Mientras esperamos este ansiado cambio de la moda española, Custo Barcelona proseguirá su andadura internacional accediendo a nuevos mercados, como la moda para niños y las fragancias masculinas.

TVLowCost nos ofrece sus consejos low cost para este verano!

La nueva Vueling despegará el jueves tras un año y medio de negociaciones

Fuente: El Economista. 7 julio 2009.

La nueva Vueling despegará oficialmente el próximo jueves 9 de julio, tras culminar un proceso de fusión con Clickair que ha durado más de un año y medio y que ha dado lugar a una aerolínea de bajo coste principalmente controlada por Iberia.

“El 9 de julio se procederá a la integración de las operaciones de Clickair en VUELING,  con lo que se implementará la nueva Vueling”, señalaron fuentes de ambas aerolíneas a Europa Press, a pesar de admitir que probablemente quedarán “unos pocos asuntos pendientes”.

La compañía de bajo coste, con sede en Barcelona, contará con un total de 35 aviones Airbus A320, que operarán 92 rutas a 45 aeropuertos “principales” en 17 países de Europa y Norte de África bajo el código ‘VY’.

De esta manera, se situará como la primera aerolínea del aeropuerto de Barcelona-El Prat, la tercera aerolínea en aeródromos españoles tras Iberia y Ryanair, así como la cuarta ‘low cost’ de Europa por número de pasajeros, que en un año completo de operaciones deberían alcanzar los once millones.

La compañía estará presidida por Josep Piqué –presidente de la actual Vueling–, mientras que el director general de Clickair, Alex Cruz, ocupará el cargo de primer ejecutivo de la nueva Vueling.

La nueva ‘low cost’ estará controlada por Iberia, que, tras la exención del lanzamiento de una OPA sobre la totalidad de la nueva compañía, contará con una participación del 45%, seguida de Inversiones Hemisferio (familia Lara) con un 14,3% y Nefinsa con un 4,15%.

El resto del capital quedará repartido entre accionistas minoritarios y ‘free float’. Así, socios fundadores y gestores de la actual Vueling podrían quedarse con el 4% de las acciones, mientras que los minoritarios de Clickair todavía deben expresarse oficialmente.

En este sentido Iberostar, que cuenta actualmente con un 20% de Clickair, no se sumará al nuevo proyecto, según confirmó el presidente de la compañía, Miguel Fluxá, en una entrevista concedida a Europa Press.

“Entramos en Clickair a nivel de empresa familiar, pero acordamos con Iberia que nos volvería a comprar las acciones. El acuerdo es que cuando se produzca la fusión nosotros recuperemos la inversión”, explicó Fluxá.

RESULTADOS POSITIVOS ESTE AÑO

Piqué ya adelantó que la nueva compañía tendrá resultados positivos en el presente ejercicio y confió en facturar alrededor de 800 millones de euros en 2010, con un Ebit de entre el 6% y el 8% de esta cifra.

A pesar de la actual coyuntura de crisis económica, Piqué se ha mostrado siempre optimista, confiando en tener “alegrías” durante este 2009 y volver a los beneficios. “La nueva Vueling tiene un futuro prometedor”, aseguró el presidente de la compañía.

Además, según datos adelantados por el director general corporativo financiero de Vueling, Antonio Grau, la aerolínea registrará unas sinergias en ingresos de entre 40 y 45 millones de euros en un año base y un ahorro en costes de 75 millones de euros a tres años vista.

No obstante, la fusión también ha supuesto “ajustes” en las plantillas de ambas compañías que, según Piqué no han sido “traumáticos” porque los trabajadores necesarios son una cifra “similar” a la suma de las actuales plantillas de Vueling y Clickair.

En este sentido, CC.OO. firmó en junio el acta del acuerdo sobre el Expediente de Regulación de Empleo (ERE) de Vueling que afecta a un total de 80 trabajadores. Asimismo, se deberían producir “más de cien recolocaciones y menos de cien bajas incentivadas” sumando los servicios de tierra, mantenimiento y oficinas.

Chic and Basic, Room Mate, Gat Rooms, Domus, Sidorme, habitaciones de hotel, de diseño y con WIFI, en el centro de grandes ciudades, por 80 o 90 euros

Habitaciones de hotel, modernas, de diseño y con conexión inalámbrica a Internet, en el centro de las grandes ciudades, por 80 o 90 euros. ¿Es posible? Al menos ése es el objetivo de las nuevas cadenas hoteleras low cost que están surgiendo en España, principalmente en Madrid y Barcelona. Tras una primera oleada, marcada por el bajo coste confortable en las carreteras -Formule 1, Ibis y después Travelodge-, los hoteleros intentan ahora ofrecer algo así como el low cost chic en el corazón de las ciudades. “Se trata de dignificar el sector”, explica Hugo Bertrand, consejero delegado de Chic & Basic. “La utilización de materiales sencillos no está reñida con la funcionalidad y el buen gusto ni con ofrecer una habitación por 80 o 90 euros”.

En Room Mate, la cadena de Enrique Sarasola, hijo, su responsable de comunicación, Mauricio Adalid, explica que “no hay ninguna justificación para que se cobre 300 euros por una cama y una ducha”. En su opinión, estos precios están aún menos justificados en España, “un país donde los sueldos no son elevados”. Esta necesidad de habitaciones a precios asequibles se ha visto multiplicada, además, por la expansión de los vuelos de las líneas aéreas baratas. Sus usuarios no parecen dispuestos, después de pagar 100 euros por el viaje, a gastarse el resto del presupuesto sólo en dormir.

El nicho del mercado es tan evidente que varias grandes cadenas hoteleras han intentado sacar adelante segundas marcas. Ha sido el caso de Sol Meliá, Husa u Holiday Inn. En el sector se afirma que Sol Meliá y Husa no han tenido mucho éxito. Las únicas que parecen estarse llevando los clientes son las creadas bajo este modelo -como ha ocurrido con las líneas aéreas-, especialmente la de Sarasola, hijo, en la que participa Rosalía Mera. Pese a que aún no ha ganado dinero debido a la fuerte progresión de aperturas, Room Mate está creciendo y se ha convertido ya en la cadena de referencia. Fundada en 2000, tiene 15 hoteles (dos en EE UU), seis en construcción y 12 en proyecto. “Además de que estamos en Nueva York y Miami”, dice Adalid, “vamos a abrir en Buenos Aires y México”.

Otras cadenas nacidas posteriormente están intentando su suerte. Es el caso de las barcelonesas Chic & Basic, fundada en 2003, y Gat Rooms de 2002. Otra cadena que está logrando una fuerte progresión, con la ayuda de la franquicia, es la asturiana Domus. La más exitosa de todas ellas es sin duda otra catalana, Sidorme, fundada en 2004 y centrada en la carretera, un segmento donde es posible ofrecer precios más bajos que en el interior de las ciudades. Esta cadena ha triplicado sus ventas entre 2005 y 2007, de uno a casi tres millones de euros. Las de Room Mate también se han disparado, de 785.000 a 2,8 millones entre 2004 y 2006.

Como han demostrado los numerosos fracasos de las grandes cadenas, el hotel low cost -en el que, según ironiza Bertrand, “se trata de que una habitación de dos estrellas parezca que es de cuatro”- no es un modelo fácil. Los fundadores de Gat Rooms, hijos del hotelero Jaime Serra, probaron la posibilidad de ofrecer habitaciones dignas a 40 euros en el Raval de Barcelona. “Trataron de ensayar y ver lo que podían eliminar -en materia de equipo y servicio- para que la gente pudiera pagar menos”, dice Iván Saldaña, director financiero de la empresa. Una vez que demostraron que era posible, su padre dejó en 2006 la joint venture que tenía con Barceló para fundar Gat Rooms.

“Hay que ir a lo esencial“, dice Adalid, “y anular todo lo que no aporte nada al cliente. Intentamos que las habitaciones tengan todo lo necesario para que sean confortables, pero quitamos los gimnasios, piscinas, restaurantes y grandes zonas comunes que el cliente no usa pero acaba pagando indirectamente”. Bertrand apunta que “es básico dimensionar bien el hotel”. Se hacen habitaciones algo más pequeñas. “Mientras en un hotel normal pueden tener 18 o 20 metros, en un low cost se quedan en 16″, apunta el consejero delegado de Chic & Basic. “Así puedes ganar un 20% de espacio”.

El tamaño es importante también por el personal. Dado que estas unidades tienen recepción 24 horas y necesitan al menos una gobernanta y un operario de mantenimiento, no funcionan bien con 30 o 40 habitaciones. “A un hotel con 40 habitaciones”, dice Saldaña, “es difícil sacarle rentabilidad, ya que el personal es casi el mismo (unas 11 personas) que para uno de 70″.

Otro dato esencial: las innovaciones arquitectónicas y tecnológicas ayudan a rentabilizar estas unidades. Las nuevas tecnologías ayudan a recortar personal. Ahora hay sistemas de aspiración centralizada que ahorran tiempo. Incluso algo tan accesorio como las ventanas tiene su importancia. “No ponemos esos enormes ventanales”, explica Secundino Cosmen, fundador y consejero delegado de Domus, “porque resultan complicados y caros de limpiar”. También es vital que trabajen con clientes directos. “Así conseguimos saltarnos las comisiones y las rebajas habituales en los paquetes avión+hotel”. La mayor parte de estos hoteles van alterando los precios día a día, como hacen las líneas aéreas, para adaptarlos al flujo de entradas y reservas. Cosmen apunta también la importancia “de la polivalencia del personal. Antes un recepcionista sólo hacía eso. Ahora también hace reservas y tareas de administración del hotel”.

De momento, el sector está creciendo a buen ritmo. Según DBK, de los 60 hoteles que había en 2002 (4.500 habitaciones) se ha pasado a 130 unidades en 2006 (10.000 habitaciones). Podría crecer, sin embargo, mucho más. ¿Qué lo impide? Los precios inmobiliarios, que siguen siendo muy elevados.

Cosmen, que dirige una cadena como Domus, con hoteles en la Puerta del Sol de Madrid y otros sitios igual de céntricos, explica que “hay que negociar muy bien los contratos para que la adquisición o alquiler del edificio no te coma los beneficios”. Bertrand, de Chic & Basic, que ya tiene un hotel en Ámsterdam, es aún más tajante: “Los precios inmobiliarios han subido de un modo tan desorbitado que están más baratos en París”.

Tanto es así que muchas cadenas recién creadas han descartado muchas aperturas en España y están abriendo en el extranjero. Es el caso de Gat Rooms. La empresa, con dos pequeños hoteles en el centro de Barcelona, ha decidido expandirse en el extranjero. “Vamos a abrir cuatro hoteles el año que viene, y todos en el extranjero”, explica Saldaña. Habrá uno en Lisboa, con 71 habitaciones; otro en París, con 40; otro en Berlín, con 141, y un cuarto en Tánger. También Chic & Basic, con cinco hoteles en España, va a abrir en Berlín y Praga. “Es una pena”, prosigue el ejecutivo de Gat, “porque la crisis supone una gran oportunidad para este tipo de hoteles, pero hasta que los precios inmobiliarios bajen más, va a ser difícil que en muchos posibles proyectos salgan las cuentas”.

 

Extraido de El País edición 7 diciembre 2008.

XL MOVIL, por fin una operadora de telefonía móvil que ha pensado en las familias

Desde el pasado verano está operativo en España un nuevo operador de telefonía móvil, XL MOVIL, con un posicionamiento claro y diáfano: A MEDIDA DE LA FAMILIA. La contratación funciona vía internet, pero –muy importante- también puede hacerse a través de las 600 agencias de viajes MARSANS, uno de los accionistas de XL MOVIL. Y también a través de un teléfono 900.

XL MOVIL ofrece a seniors y juniors servicios de pre-pago y post-pago a precios realmente asequibles, facilitando la comunicación de las familias con sus hijos o sus mayores, toda una innovación.

Más información en http://www.xlmovil.es  y en su página de Facebook http://www.facebook.com/group.php?gid=22496783055

Las aerolíneas low cost ganan el 14,4% de pasajeros en 10 meses

Extraido de La Vanguardia digital

Ascienden a más de 26 millones, casi la mitad del total de pasajeros que llegaron a los aeropuertos españoles hasta octubre

El número de pasajeros que utilizaron compañías de bajo coste (CBC) para volar a España ascendió a más de 26 millones en los diez primeros meses del año, el 14,4 por ciento más que un año antes, y representó casi la mitad del total de pasajeros que llegaron a los aeropuertos españoles hasta el mes de octubre. 

Según los datos del Ministerio de Industria, Turismo y Trabajo, publicados hoy, el número total de pasajeros internacionales de enero a octubre alcanzó los 53,3 millones de viajeros, el 2,2 por ciento más que en el mismo período de 2007.

De esta cifra, el 48,8 por ciento, 26 millones de personas, viajaron en compañías de bajo coste, mientras que el 51,2 por ciento, 27,3 millones de viajeros, utilizaron compañías tradicionales, lo que supuso una caída del 7,2 por ciento, respecto a los diez primeros meses de 2007.

El grado de ocupación de los vuelos de las CBC fue del 76,8 por ciento frente al 72,7 por ciento de las compañías tradicionales.

Además, en el mes de octubre, el volumen total de pasajeros llegados a España fue de 5 millones de personas, el 5,4 por ciento menos que el mismo mes del año anterior.

De esta cifra, más de la mitad de los viajeros, el 50,7 por ciento, utilizaron aerolíneas de bajo coste, 2,6 millones de personas, el 3,2 por ciento más, frente a los 2,5 millones que usaron las líneas tradicionales y cuya tasa cayó el 12,8 por ciento respecto a octubre de 2007.

El mes pasado, las compañías de bajo coste Ryanair, Easyjet y Air Berlin fueron las principales operadoras de este tipo de viajes y transportaron al 56,2 por ciento del total de los pasajeros que llegaron a España.

Asimismo, Industria destaca que en los diez primeros meses de este año cuatro aeropuertos españoles aglutinaron el 60 por ciento de todas las llegadas internacionales en CBS.

El aeropuerto de Palma de Mallorca recogió a 4,9 millones de viajeros, el 11,4 por ciento más que hace un año, y representó el 18,9 por ciento del total de las llegadas, seguido del aeropuerto de Málaga, que recibió 3,1 millones de personas, el 11,4 por ciento más, y representó el 12,3 por ciento del total.

El aeropuerto de Barcelona recibió 3,3 millones de viajeros, el 10,3 por ciento más que hace un año, y alcanzó una cuota del 12,9 por ciento del total de llegadas, mientras que al aeropuerto de Alicante llegaron 2,8 millones de pasajeros, el 22,7 por ciento más, y tuvo una cuota del 10,8 por ciento.

La comunidad autónoma más visitada por este tipo de viajeros fue Catalunya, que concentró el 22,3 por ciento de las llegadas (5,8 millones), seguida de las Islas Baleares, con el 21,8 por ciento (5,7 millones), Andalucía, con el 15,8 por ciento (4,1 millones), Comunidad valenciana, con el 15,5 por ciento (4 millones), Islas Canarias, con el 11,1 por ciento (2,9 millones) y Madrid, con el 8 por ciento de cuota de llegadas (2 millones de viajeros).

Los mayores crecimientos se produjeron en las Islas Canarias y en la Comunidad valenciana donde las llegadas de este tipo de pasajeros crecieron el 42,8 y el 22 por ciento, respectivamente, frente a los diez primeros meses de 2007.

En cuanto a los mercados emisores, Reino Unido, Alemania e Italia, concentraron el 70,4 por ciento de los pasajeros que viajaron en compañías de bajo coste entre enero y octubre de 2008.

Los mayores crecimientos en este período correspondieron a Bélgica (65,6 por ciento), Francia (24,6 por ciento) y Alemania (17 por ciento).

 

 

 

 

Es un error grave considerar que el Low Cost es una estrategia claramente dirigida a las clases sociales de poder adquisitivo medio

Durante la presentación ayer en sociedad del libro “Fenómeno Low Cost”, de Josep-Francesc Valls, Catedrático de Marketing de ESADE, Carlos Torrecilla, profesor de Marketing de ESADE, afirmaba que “el Low Cost es una estrategia claramente dirigida a las clases sociales de poder adquisitivo medio”. O lo que es lo mismo, que las clases de renta elevada nunca apostarán por una marca Low Cost, optando siempre por propuestas de valor Premium, acordes con su status social. CRASO ERROR, imperdonable en un profesor de Marketing.

Recogemos y subscribimos aquí el testimonio de Daniel Martínez, director de estrategia de Emote su artículo publicado hoy jueves 20 de noviembre de 2008 en la revista de marketing estratégico “Organiza”.  

Pensar que el Low Cost sólo trata de marcas con una buena relación calidad precio es una grave equivocación. Quienes utilizan este argumento no han comprendido todavía que el Low Cost es, más que una opción táctica para una marca, una filosofía de negocio. ¿Alguien cree que Eroski, como marca, obtendrá menos ingresos una vez finalice la crisis económica? Quienes piensan que sí, sólo se fijan en el factor precio. Y una marca es mucho más que el precio que estamos dispuestos a pagar por ella.

Un ejemplo clarificador. Hace diez años, pocas personas podían permitirse el lujo de hacer una escapada de fin de semana a Venecia. Aproximadamente, sólo el viaje en avión podía suponer unos 300 euros por persona. Normalmente eran las clases altas quienes hacían este tipo de viajes. Porque igual que podían pagar los billetes de ida y vuelta, podían pagar dos noches de hotel y permitirse una buena tarde de shopping.

Hoy, mucha más gente puede permitirse ir a Venecia. Es posible incluso que el más común de los mortales realice esta ansiada tarde de compras en Italia. ¿Por qué? Porque si podemos volar por 50 euros, acabamos de ganar 250 euros para gastarlos en compras.

Pero no nos engañemos: ¿seguirá volando esa pareja de clase alta con la misma compañía que lo hacía hace diez años? Seguramente ya no. Porque si para una pareja de clase media, optar por un vuelo Low Cost suponía tener acceso a la compra, para nuestra pareja de alto poder adquisitivo supone realizar una sesión doble de compras.

O dicho de otra manera: ambas parejas, la de clase media y la de clase alta, están comprando la misma marca, una marca Low Cost. Porque en el fondo, el Low Cost permite la democratización del consumo. Y ahí radica en parte su éxito. Volamos con Vueling a Venecia pero luego compramos en tiendas Gucci. ¿Incoherencias del consumidor? No: inteligencia del consumidor. Porque si para nosotros el avión es un medio de transporte, pagaremos lo justo por ello. Y lo que es justo o no siempre lo decide el cliente, que otorga un determinado valor a un servicio o producto. Una prenda de ropa o un fin de semana inolvidable, siempre serán más importantes que lo anterior.

Según datos recientes publicados, la facturación de las aerolíneas Low Cost supera ya la de las tradicionales. ¿Tendencia o consolidación? Parece ser más bien lo segundo. ¿Es posible que de aquí a unos años ocurra lo mismo en otros sectores? Seguramente así será.

Y es que las marcas Low Cost suelen caer bien. Porque facilitan las cosas, exigen a las empresas que las gestionan esfuerzos en innovación y gestión de costes internos. IKEA mejora año a año sus procesos internos de producción, logística y costes para que el consumidor que compra su marca llegue a casa con una sonrisa, a pesar de que sabe que le esperan horas de trabajo para montar todos esos muebles.

El éxito de las marcas Low Cost no radica en que tengan “precios bajos”. Ni siquiera, con la coyuntura actual, en la existencia de crisis económica. El secreto de su éxito se halla en que conectan emocionalmente con sus audiencias. Quizá algunas marcas Premium, demasiado mal acostumbradas, deberían replantearse si en un futuro podrán mantener sus promesas de valor; si logran en sus clientes esa sonrisa con la que muchos entramos en casa cargados de muebles sin montar.

Por increíble que parezca, también hay procesos LOW COST en empresas de selección de personal

Tal vez sea la crisis lo que agudiza el ingenio de algunas empresas por evitarla. Pero lo cierto es que jamás habíamos visto una procesión de “low cost” como la que vemos estos días. En algunos casos se trata de vulgares descuentos. Pero hay ejemplos, como el de Caap, selección de personal, en que se vislumbra una filosofía de bajo coste para facilitar un proceso que normalmente cuesta más dinero.

En este caso, Caap llega incluso a ejemplificar las tarifas para que cualquier persona pueda compararlas. Y no sólo eso: En un destacado con fondo negro, leemos: “El segundo proceso sólo por 1€ mas”. Quizás algunos se reirán, pero lo mejor es que nos vayamos acostumbrando: El low cost está encontrando su hueco en todos los sectores.