Chic and Basic, Room Mate, Gat Rooms, Domus, Sidorme, habitaciones de hotel, de diseño y con WIFI, en el centro de grandes ciudades, por 80 o 90 euros

Habitaciones de hotel, modernas, de diseño y con conexión inalámbrica a Internet, en el centro de las grandes ciudades, por 80 o 90 euros. ¿Es posible? Al menos ése es el objetivo de las nuevas cadenas hoteleras low cost que están surgiendo en España, principalmente en Madrid y Barcelona. Tras una primera oleada, marcada por el bajo coste confortable en las carreteras -Formule 1, Ibis y después Travelodge-, los hoteleros intentan ahora ofrecer algo así como el low cost chic en el corazón de las ciudades. “Se trata de dignificar el sector”, explica Hugo Bertrand, consejero delegado de Chic & Basic. “La utilización de materiales sencillos no está reñida con la funcionalidad y el buen gusto ni con ofrecer una habitación por 80 o 90 euros”.

En Room Mate, la cadena de Enrique Sarasola, hijo, su responsable de comunicación, Mauricio Adalid, explica que “no hay ninguna justificación para que se cobre 300 euros por una cama y una ducha”. En su opinión, estos precios están aún menos justificados en España, “un país donde los sueldos no son elevados”. Esta necesidad de habitaciones a precios asequibles se ha visto multiplicada, además, por la expansión de los vuelos de las líneas aéreas baratas. Sus usuarios no parecen dispuestos, después de pagar 100 euros por el viaje, a gastarse el resto del presupuesto sólo en dormir.

El nicho del mercado es tan evidente que varias grandes cadenas hoteleras han intentado sacar adelante segundas marcas. Ha sido el caso de Sol Meliá, Husa u Holiday Inn. En el sector se afirma que Sol Meliá y Husa no han tenido mucho éxito. Las únicas que parecen estarse llevando los clientes son las creadas bajo este modelo -como ha ocurrido con las líneas aéreas-, especialmente la de Sarasola, hijo, en la que participa Rosalía Mera. Pese a que aún no ha ganado dinero debido a la fuerte progresión de aperturas, Room Mate está creciendo y se ha convertido ya en la cadena de referencia. Fundada en 2000, tiene 15 hoteles (dos en EE UU), seis en construcción y 12 en proyecto. “Además de que estamos en Nueva York y Miami”, dice Adalid, “vamos a abrir en Buenos Aires y México”.

Otras cadenas nacidas posteriormente están intentando su suerte. Es el caso de las barcelonesas Chic & Basic, fundada en 2003, y Gat Rooms de 2002. Otra cadena que está logrando una fuerte progresión, con la ayuda de la franquicia, es la asturiana Domus. La más exitosa de todas ellas es sin duda otra catalana, Sidorme, fundada en 2004 y centrada en la carretera, un segmento donde es posible ofrecer precios más bajos que en el interior de las ciudades. Esta cadena ha triplicado sus ventas entre 2005 y 2007, de uno a casi tres millones de euros. Las de Room Mate también se han disparado, de 785.000 a 2,8 millones entre 2004 y 2006.

Como han demostrado los numerosos fracasos de las grandes cadenas, el hotel low cost -en el que, según ironiza Bertrand, “se trata de que una habitación de dos estrellas parezca que es de cuatro”- no es un modelo fácil. Los fundadores de Gat Rooms, hijos del hotelero Jaime Serra, probaron la posibilidad de ofrecer habitaciones dignas a 40 euros en el Raval de Barcelona. “Trataron de ensayar y ver lo que podían eliminar -en materia de equipo y servicio- para que la gente pudiera pagar menos”, dice Iván Saldaña, director financiero de la empresa. Una vez que demostraron que era posible, su padre dejó en 2006 la joint venture que tenía con Barceló para fundar Gat Rooms.

“Hay que ir a lo esencial“, dice Adalid, “y anular todo lo que no aporte nada al cliente. Intentamos que las habitaciones tengan todo lo necesario para que sean confortables, pero quitamos los gimnasios, piscinas, restaurantes y grandes zonas comunes que el cliente no usa pero acaba pagando indirectamente”. Bertrand apunta que “es básico dimensionar bien el hotel”. Se hacen habitaciones algo más pequeñas. “Mientras en un hotel normal pueden tener 18 o 20 metros, en un low cost se quedan en 16″, apunta el consejero delegado de Chic & Basic. “Así puedes ganar un 20% de espacio”.

El tamaño es importante también por el personal. Dado que estas unidades tienen recepción 24 horas y necesitan al menos una gobernanta y un operario de mantenimiento, no funcionan bien con 30 o 40 habitaciones. “A un hotel con 40 habitaciones”, dice Saldaña, “es difícil sacarle rentabilidad, ya que el personal es casi el mismo (unas 11 personas) que para uno de 70″.

Otro dato esencial: las innovaciones arquitectónicas y tecnológicas ayudan a rentabilizar estas unidades. Las nuevas tecnologías ayudan a recortar personal. Ahora hay sistemas de aspiración centralizada que ahorran tiempo. Incluso algo tan accesorio como las ventanas tiene su importancia. “No ponemos esos enormes ventanales”, explica Secundino Cosmen, fundador y consejero delegado de Domus, “porque resultan complicados y caros de limpiar”. También es vital que trabajen con clientes directos. “Así conseguimos saltarnos las comisiones y las rebajas habituales en los paquetes avión+hotel”. La mayor parte de estos hoteles van alterando los precios día a día, como hacen las líneas aéreas, para adaptarlos al flujo de entradas y reservas. Cosmen apunta también la importancia “de la polivalencia del personal. Antes un recepcionista sólo hacía eso. Ahora también hace reservas y tareas de administración del hotel”.

De momento, el sector está creciendo a buen ritmo. Según DBK, de los 60 hoteles que había en 2002 (4.500 habitaciones) se ha pasado a 130 unidades en 2006 (10.000 habitaciones). Podría crecer, sin embargo, mucho más. ¿Qué lo impide? Los precios inmobiliarios, que siguen siendo muy elevados.

Cosmen, que dirige una cadena como Domus, con hoteles en la Puerta del Sol de Madrid y otros sitios igual de céntricos, explica que “hay que negociar muy bien los contratos para que la adquisición o alquiler del edificio no te coma los beneficios”. Bertrand, de Chic & Basic, que ya tiene un hotel en Ámsterdam, es aún más tajante: “Los precios inmobiliarios han subido de un modo tan desorbitado que están más baratos en París”.

Tanto es así que muchas cadenas recién creadas han descartado muchas aperturas en España y están abriendo en el extranjero. Es el caso de Gat Rooms. La empresa, con dos pequeños hoteles en el centro de Barcelona, ha decidido expandirse en el extranjero. “Vamos a abrir cuatro hoteles el año que viene, y todos en el extranjero”, explica Saldaña. Habrá uno en Lisboa, con 71 habitaciones; otro en París, con 40; otro en Berlín, con 141, y un cuarto en Tánger. También Chic & Basic, con cinco hoteles en España, va a abrir en Berlín y Praga. “Es una pena”, prosigue el ejecutivo de Gat, “porque la crisis supone una gran oportunidad para este tipo de hoteles, pero hasta que los precios inmobiliarios bajen más, va a ser difícil que en muchos posibles proyectos salgan las cuentas”.

 

Extraido de El País edición 7 diciembre 2008.

XL MOVIL, por fin una operadora de telefonía móvil que ha pensado en las familias

Desde el pasado verano está operativo en España un nuevo operador de telefonía móvil, XL MOVIL, con un posicionamiento claro y diáfano: A MEDIDA DE LA FAMILIA. La contratación funciona vía internet, pero –muy importante- también puede hacerse a través de las 600 agencias de viajes MARSANS, uno de los accionistas de XL MOVIL. Y también a través de un teléfono 900.

XL MOVIL ofrece a seniors y juniors servicios de pre-pago y post-pago a precios realmente asequibles, facilitando la comunicación de las familias con sus hijos o sus mayores, toda una innovación.

Más información en http://www.xlmovil.es  y en su página de Facebook http://www.facebook.com/group.php?gid=22496783055

Las aerolíneas low cost ganan el 14,4% de pasajeros en 10 meses

Extraido de La Vanguardia digital

Ascienden a más de 26 millones, casi la mitad del total de pasajeros que llegaron a los aeropuertos españoles hasta octubre

El número de pasajeros que utilizaron compañías de bajo coste (CBC) para volar a España ascendió a más de 26 millones en los diez primeros meses del año, el 14,4 por ciento más que un año antes, y representó casi la mitad del total de pasajeros que llegaron a los aeropuertos españoles hasta el mes de octubre. 

Según los datos del Ministerio de Industria, Turismo y Trabajo, publicados hoy, el número total de pasajeros internacionales de enero a octubre alcanzó los 53,3 millones de viajeros, el 2,2 por ciento más que en el mismo período de 2007.

De esta cifra, el 48,8 por ciento, 26 millones de personas, viajaron en compañías de bajo coste, mientras que el 51,2 por ciento, 27,3 millones de viajeros, utilizaron compañías tradicionales, lo que supuso una caída del 7,2 por ciento, respecto a los diez primeros meses de 2007.

El grado de ocupación de los vuelos de las CBC fue del 76,8 por ciento frente al 72,7 por ciento de las compañías tradicionales.

Además, en el mes de octubre, el volumen total de pasajeros llegados a España fue de 5 millones de personas, el 5,4 por ciento menos que el mismo mes del año anterior.

De esta cifra, más de la mitad de los viajeros, el 50,7 por ciento, utilizaron aerolíneas de bajo coste, 2,6 millones de personas, el 3,2 por ciento más, frente a los 2,5 millones que usaron las líneas tradicionales y cuya tasa cayó el 12,8 por ciento respecto a octubre de 2007.

El mes pasado, las compañías de bajo coste Ryanair, Easyjet y Air Berlin fueron las principales operadoras de este tipo de viajes y transportaron al 56,2 por ciento del total de los pasajeros que llegaron a España.

Asimismo, Industria destaca que en los diez primeros meses de este año cuatro aeropuertos españoles aglutinaron el 60 por ciento de todas las llegadas internacionales en CBS.

El aeropuerto de Palma de Mallorca recogió a 4,9 millones de viajeros, el 11,4 por ciento más que hace un año, y representó el 18,9 por ciento del total de las llegadas, seguido del aeropuerto de Málaga, que recibió 3,1 millones de personas, el 11,4 por ciento más, y representó el 12,3 por ciento del total.

El aeropuerto de Barcelona recibió 3,3 millones de viajeros, el 10,3 por ciento más que hace un año, y alcanzó una cuota del 12,9 por ciento del total de llegadas, mientras que al aeropuerto de Alicante llegaron 2,8 millones de pasajeros, el 22,7 por ciento más, y tuvo una cuota del 10,8 por ciento.

La comunidad autónoma más visitada por este tipo de viajeros fue Catalunya, que concentró el 22,3 por ciento de las llegadas (5,8 millones), seguida de las Islas Baleares, con el 21,8 por ciento (5,7 millones), Andalucía, con el 15,8 por ciento (4,1 millones), Comunidad valenciana, con el 15,5 por ciento (4 millones), Islas Canarias, con el 11,1 por ciento (2,9 millones) y Madrid, con el 8 por ciento de cuota de llegadas (2 millones de viajeros).

Los mayores crecimientos se produjeron en las Islas Canarias y en la Comunidad valenciana donde las llegadas de este tipo de pasajeros crecieron el 42,8 y el 22 por ciento, respectivamente, frente a los diez primeros meses de 2007.

En cuanto a los mercados emisores, Reino Unido, Alemania e Italia, concentraron el 70,4 por ciento de los pasajeros que viajaron en compañías de bajo coste entre enero y octubre de 2008.

Los mayores crecimientos en este período correspondieron a Bélgica (65,6 por ciento), Francia (24,6 por ciento) y Alemania (17 por ciento).

 

 

 

 

Es un error grave considerar que el Low Cost es una estrategia claramente dirigida a las clases sociales de poder adquisitivo medio

Durante la presentación ayer en sociedad del libro “Fenómeno Low Cost”, de Josep-Francesc Valls, Catedrático de Marketing de ESADE, Carlos Torrecilla, profesor de Marketing de ESADE, afirmaba que “el Low Cost es una estrategia claramente dirigida a las clases sociales de poder adquisitivo medio”. O lo que es lo mismo, que las clases de renta elevada nunca apostarán por una marca Low Cost, optando siempre por propuestas de valor Premium, acordes con su status social. CRASO ERROR, imperdonable en un profesor de Marketing.

Recogemos y subscribimos aquí el testimonio de Daniel Martínez, director de estrategia de Emote su artículo publicado hoy jueves 20 de noviembre de 2008 en la revista de marketing estratégico “Organiza”.  

Pensar que el Low Cost sólo trata de marcas con una buena relación calidad precio es una grave equivocación. Quienes utilizan este argumento no han comprendido todavía que el Low Cost es, más que una opción táctica para una marca, una filosofía de negocio. ¿Alguien cree que Eroski, como marca, obtendrá menos ingresos una vez finalice la crisis económica? Quienes piensan que sí, sólo se fijan en el factor precio. Y una marca es mucho más que el precio que estamos dispuestos a pagar por ella.

Un ejemplo clarificador. Hace diez años, pocas personas podían permitirse el lujo de hacer una escapada de fin de semana a Venecia. Aproximadamente, sólo el viaje en avión podía suponer unos 300 euros por persona. Normalmente eran las clases altas quienes hacían este tipo de viajes. Porque igual que podían pagar los billetes de ida y vuelta, podían pagar dos noches de hotel y permitirse una buena tarde de shopping.

Hoy, mucha más gente puede permitirse ir a Venecia. Es posible incluso que el más común de los mortales realice esta ansiada tarde de compras en Italia. ¿Por qué? Porque si podemos volar por 50 euros, acabamos de ganar 250 euros para gastarlos en compras.

Pero no nos engañemos: ¿seguirá volando esa pareja de clase alta con la misma compañía que lo hacía hace diez años? Seguramente ya no. Porque si para una pareja de clase media, optar por un vuelo Low Cost suponía tener acceso a la compra, para nuestra pareja de alto poder adquisitivo supone realizar una sesión doble de compras.

O dicho de otra manera: ambas parejas, la de clase media y la de clase alta, están comprando la misma marca, una marca Low Cost. Porque en el fondo, el Low Cost permite la democratización del consumo. Y ahí radica en parte su éxito. Volamos con Vueling a Venecia pero luego compramos en tiendas Gucci. ¿Incoherencias del consumidor? No: inteligencia del consumidor. Porque si para nosotros el avión es un medio de transporte, pagaremos lo justo por ello. Y lo que es justo o no siempre lo decide el cliente, que otorga un determinado valor a un servicio o producto. Una prenda de ropa o un fin de semana inolvidable, siempre serán más importantes que lo anterior.

Según datos recientes publicados, la facturación de las aerolíneas Low Cost supera ya la de las tradicionales. ¿Tendencia o consolidación? Parece ser más bien lo segundo. ¿Es posible que de aquí a unos años ocurra lo mismo en otros sectores? Seguramente así será.

Y es que las marcas Low Cost suelen caer bien. Porque facilitan las cosas, exigen a las empresas que las gestionan esfuerzos en innovación y gestión de costes internos. IKEA mejora año a año sus procesos internos de producción, logística y costes para que el consumidor que compra su marca llegue a casa con una sonrisa, a pesar de que sabe que le esperan horas de trabajo para montar todos esos muebles.

El éxito de las marcas Low Cost no radica en que tengan “precios bajos”. Ni siquiera, con la coyuntura actual, en la existencia de crisis económica. El secreto de su éxito se halla en que conectan emocionalmente con sus audiencias. Quizá algunas marcas Premium, demasiado mal acostumbradas, deberían replantearse si en un futuro podrán mantener sus promesas de valor; si logran en sus clientes esa sonrisa con la que muchos entramos en casa cargados de muebles sin montar.

Por increíble que parezca, también hay procesos LOW COST en empresas de selección de personal

Tal vez sea la crisis lo que agudiza el ingenio de algunas empresas por evitarla. Pero lo cierto es que jamás habíamos visto una procesión de “low cost” como la que vemos estos días. En algunos casos se trata de vulgares descuentos. Pero hay ejemplos, como el de Caap, selección de personal, en que se vislumbra una filosofía de bajo coste para facilitar un proceso que normalmente cuesta más dinero.

En este caso, Caap llega incluso a ejemplificar las tarifas para que cualquier persona pueda compararlas. Y no sólo eso: En un destacado con fondo negro, leemos: “El segundo proceso sólo por 1€ mas”. Quizás algunos se reirán, pero lo mejor es que nos vayamos acostumbrando: El low cost está encontrando su hueco en todos los sectores.

Brides-Les Bains inventa el ski-low cost

Ante la crisis, nuevas ideas. Esto es lo que han pensado en la estación de Brides-Les Bains, conectada a Les Trois Vallees, el dominio formado por Méribel, Courchevel, Val Thorens y Les Menuires, gracias a un telecabina que cubre la distancia en 25 minutos.

La estación de Brides-Les Bains unida a Méribel gracias al telecabina l’Olympe (llamado así porque se construyó para las olimpiadas de Albertville’92) que cubre la distancia en 25 minutos, ofrece esta temporada unos precios que están entorno al 30% al 50% respecto al resto del dominio de Les Trois Vallees. Además ha reducido los paquetes obligatorios para pasar las vacaciones de invierno, pudiéndose optar por 3 y 4 días en lugar de los seis que se obliga a menudo, con el objetivo de adaptarse al aumento de las estancias de corta duración y de menor poder adquisitivo.

La estación afirma que en el desarrollado de un plan de acción para tener en cuenta la disminución del poder adquisitivo, se les ocurrió inventar el Ski-Low Cost. Para hacerlo se ha de tener en cuenta que esta estación ya era un 30% mas baratas que sus ‘hermanas’ de altitud, por el hecho de que para conectarse al dominio de Les Trois Vallees se necesitan los 25 minutos del telecabina, y para volver lo mismo, puesto que su baja altitud le dificulta que las pistas de retorno tengan nieve.

Las ventajas no obstante es que al estar mas baja no hace tanto frío, que no te puedes quedar incomunicado por nieve porque tomas el ‘huevo’ para acceder a pistas, y los precios son mas económicos. A todo esto le han unido una campaña para vender directamente a través de su página web (Brideski.com, también en español) sus paquetes vacacionales eliminando intermediarios. El resultado es que, de ese 30% han pasado al 50% de diferencia de precio respecto a alojarse en Méribel, Courchevel, Val Thorens o Les Menuires, las estaciones que todas juntas forman los mas de 600 kilómetros de pistas de Les 3 Vallées.

Tras su operación con Dacia, Renault busca el liderazgo en coches «low cost» con su entrada en la rusa Avtovaz

Extraido del diario ABC / MARIO S. GUILLÉN

El grupo Renault quiere penetrar con fuerza en el prometedor mercado ruso y de los antiguos países soviéticos. Si en febrero de este año formalizaba la entrada con un 25% del capital en Avtovaz, el primer fabricante de automóviles del gigante euroasiático presentó sus proyectos para este gigante industrial, en el que tendrá que lidiar con el Gobierno ruso, que posee la participación mayoritaria.

 

 

El representante de Renault en la Avtovaz, Yann Vincent, aseguró que a su nueva participada, dueña de la conocida marca Lada, «le beneficiará la crisis debido a los bajos precios de sus vehículos».

 

Precisamente es en el segmento «low cost» en el que el primer fabricante ruso (23,5% del mercado nacional) tiene una mayor penetración, con algunos modelos que, como el Lada Classic, recuerdan a los tiempos del Telón de Acero.

 

Renault pretende, gracias a esta experiencia, aumentar su importancia en el creciente segmento del bajo coste, si bien Vincent recordó que «por debajo de 4.000 euros es difícil vender coches si queremos que tengan “lujos” como las ventanillas eléctricas». En principio, la apuesta de Renault por el fabricante ruso (que supuso una inversión de 1.000 millones de dólares) no pondrá en peligro el futuro de las fábricas españolas de la compañía, (en Palencia, Valladolid y Sevilla), ya que en la factoría ex soviética se construirán coches de la marca Lada y el exitoso Dacia Logan, aunque dentro de unos años no se descarta hacer también Renault.

 

Los principales mercados a los que se orienta serán los de Rusia y países ex soviéticos, mientras que las fábricas españolas venden la gran mayoría de sus vehículos en Europa occidental.

 

Pero no sólo a hacer coches baratos quieren dedicarse los franceses, sino a implementar la productividad de la gigantesca planta de Togliatti, en la estepa rusa. Avtovaz cuenta con 105.000 empleados (más de diez veces más que, por ejemplo, Seat), fabricó 736.000 vehículos en 2007 (un 57% del total del país) y tuvo un beneficio antes de impuestos de 632 millones de euros. Es decir, la empresa rusa tiene una productividad claramente mejorable, que Renault espera mejorar aportando su «know how» y mejorando a sus proveedores. El objetivo es hacer 1,2 millones de vehículos para 2012.

 

La crisis afecta

 

Por su parte, Yann Vincent aseguró que las ventas de octubre no se esperan muy malas para Renault, que calcula que venderá un 8% menos de vehículos este año por la caída de los mercados emergentes. La empresa reconoce que la restricción del crédito está afectando a su negocio, al impedir comprar con préstamos sus vehículos tanto a los comerciales encargados de ponerlos en el mercado como a los potenciales compradores. Por ello, el fabricante intenta ahora sobre todo «dar apoyo» a estos agentes para dinamizar el mercado.

 

Hasta un 80% de las compras de vehículos en Europa se financian, por tan sólo un 40% en Rusia.

 

Por su parte, los representantes de Avtovaz anunciaron que han llegado a un acuerdo con la gasista semipública Gazprom a través del Gobierno ruso para la fabricación de vehículos impulsados por gas natural.

Algunas marcas low cost no sólo resisten a la crisis, crecen con ella.

Ikea, por poner un ejemplo, resiste a la crisis. Vive un ejercicio dorado. A pesar de la crisis, sus muebles de nombre impronunciable siguen cautivando a los consumidores.

Ni la recesión y la caída del Ibex 35 ni el pánico generalizado en cuestiones económicas afectan a la cadena, que ha registrado un crecimiento en la facturación del 19 por ciento según Cinco Días y que espera crecer un 42 por ciento en volumen de ventas en 2008 según Europa Press.

Además de alfombras Urdum, los ciudadanos también comen más pizzas a domicilio y más menús en las hamburgueserías. En plena oleada de despidos, McDonald’s aumentó este verano su plantilla en 4.000 trabajadores y sólo en el Reino Unido.

Mientras, Yahoo! anuncia un caída brutal en sus resultados y despidos, las fabricantes de chips promueven ERES que reducen entre un 6,5 y un 15 por ciento su número de trabajadores y hasta Microsoft se podría ver obligada a reducir sus previsiones para lo que queda de 2008.

El gasto en novedades tecnológicas de los ciudadanos se reduce frente al ejercicio anterior, el sector en España presentará un crecimiento cero según las estimaciones de la patronal y los campos en alza dentro de este mercado son aquellos más cercanos a la filosofía low cost que marca el día a día de, por ejemplo, Ikea, como es el caso de los nano-PC’s.

Por necesidad o por oportunidad, El Corte Inglés se sube al carro del low cost con la marca “Aliada”

Extraído de La Vanguardia, artículo de AINTZANE GASTESI - 19/10/2008

La reacción de El Corte Inglés para plantar cara a la caída del consumo no se ha hecho esperar. El pasado jueves irrumpió en las estanterías de sus supermercados una nueva marca propia, Aliada, que se suma a las que ya tenía el grupo en sus diferentes establecimientos: Corte Inglés en los centros comerciales e Hipercor en los hipermercados.La nueva marca significa además un cambio de estrategia del grupo que preside Isidoro Álvarez, pues tanto en la gama de productos como en los precios toma posiciones en un segmento equivalente al de los supermercados descuento. Frente a sus propias marcas, un litro de leche entera de la marca Aliada cuesta 0,70 euros, por 0,82 que vale el de la marca Hipercor y 0,85 que se paga la marca Corte Inglés.

Aliada se aproxima, pues, a los clientes de establecimientos como Dia o Lidl, los grandes beneficiados junto con las denominadas marcas blancas, de la contención del gasto por parte de los consumidores. Un estudio reciente de la consultora de consumo Nielsen advertía que en los ocho primeros meses del presente año la cuota de mercado de las marcas blancas ha aumentado 2,7 puntos y que el 33% de los productos vendidos en los comercios de más de 100m2corresponde ya a la marca blanca.

De momento, El Corte Inglés ha puesto en el mercado 200 referencias, que ya ha anunciado que duplicará en breve. El catálogo incluye una amplia gama de productos básicos, como leche, embutidos, conservas y lejía a precios muy por debajo de la media del mercado. Toda una novedad en un grupo en el que el factor precio siempre ha quedado relegado a un segundo plano, por detrás del prestigio y la calidad.

La nueva política liga con la tradición de las grandes empresas de distribución europeas, como la británica Tesco, que ha desarrollado tres líneas de marca propia, que incluye la básica, la premium y la low cost. Un modelo que, en cambio, no ha triunfado hasta ahora en el mercado español. Fuentes del sector recuerdan la aventura de Caprabo, que lanzó en el 2004 su segunda marca propia, Alcosto, cuyos productos promocionaba como “de primera necesidad y con los precios más económicos del mercado”.

Ya en la presentación de los resultados anuales el pasado 31 de agosto, los directivos de El Corte Inglés preveían un ejercicio 2008 “con muchas dificultades“. Aunque en aquella ocasión, hace poco más de mes y medio, ni siquiera apuntaron el lanzamiento de la nueva marca para sortear la crisis del consumo que, según fuentes del sector, empieza a hacer mella en algunos operadores.

Aunque la estrategia de El Corte Inglés ha sido la más agresiva, la mayoría de las empresas de distribución de alimentación están tomando medidas para esquivar la crisis. Por ejemplo, Suma Supermercados, del grupo Miquel Alimentació, ha lanzado su campaña Imbatible, que se compromete a “mantener los precios más bajos cada día del año”. Por su parte, los hipermercados Carrefour anuncian esta semana una promoción en que la segunda unidad de cualquier producto tiene un 70% de descuento.

En el extremo opuesto, se encuentra la cadena Mercadona, cuya marca propia Hacendado se ha consolidado entre las mejores en relación calidad-precio y las más apreciadas por los consumidores. La firma valenciana no hace ofertas ni promociones y se jacta de “mantener una línea constante de precios que ha funcionado muy bien en los buenos tiempos y, de momento, sigue funcionando”, según fuentes de la empresa. La actual crisis del consumo pondrá a prueba el modelo en un entorno altamente competitivo marcado por las constantes ofertas en el sector.

 

Vida Low Cost: La crisis acelera la demanda de productos y servicios “low cost”

Un año atrás no hubiéramos imaginado una portada de la revista “Time Out” dedicada a la vida low cost, y tampoco al prestigioso 3 estrellas Michelin Santi Santamaría hablándonos de “El low cost llega a los restaurantes” en una doble página del Magazine de “La Vanguardia“.

Algo está cambiando. Quizás todavía vemos cierta confusión con la utilización del término low cost. Low cost no significa barato. Tampoco significa descuento. Escribe Santamaría que el restaurante de 1 estrella “El Chaflán” de Madrid ofrece un 30% de descuento en sus almuerzos. ESO NO ES LOW COST. Eso es una maniobra para evitar que un restaurante de estas características esté vacío al mediodía. Pero no es low cost: el comensal acabará pagando -con descuento incluído- cerca de 100€.

En Time Out cuentan el caso de los OUTLETS. Esa podríamos llamarla una versión low cost de la moda, ya que no sólo salda ropa de temporadas anteriores, es que la fabrica ad hoc para su venta en outlets.

En cuanquier caso, la crisis remueve bolsillos y… conciencias.